Performans Değerlendirmesinden İlham

Son zamanlarda, internette siyah ayılar ve kahverengi ayılar bal yemeyi sever ve arı tutarak yaşarlar diye bir hikaye gördüm. Her birinin birer arı kovanı var ve aynı sayıda arı besliyorlar. Bir gün, kimin arıları daha fazla bal üretecek diye yarışmaya karar verdiler.  

Siyah ayı, bal veriminin arıların çiçeklere yaptığı günlük "ziyaretlere" bağlı olduğunu düşündü. Bu yüzden arı ziyaretlerini ölçmek için pahalı bir performans yönetim sistemi satın aldı. Ona göre, arıların temas ettiği çiçek sayısı onların iş yüküydü. Her çeyrek sonunda, siyah ayı her bir arının iş yükünü duyurur. Kahverengi ayılar ve siyah ayılar farklı düşüncelere sahipti. Arıların ne kadar bal üretebileceğinin anahtarının, her gün ne kadar nektar topladıkları olduğuna inanıyordu - ne kadar çok nektar toplarlarsa, o kadar çok bal üretirler. Bu yüzden arılara, en çok balı kimin üreteceğini görmek için siyah ayı ile yarıştığını ve ay içinde en çok nektarı toplayan arıyı ödüllendirmek için bir ödül sistemi kurduğunu doğrudan söyledi. Bir yıl geçti ve iki ayı yarışma sonuçlarını kontrol ediyor. Siyah ayının balı, kahverengi ayının yarısından az.  

Görülebilir ki, siyah ayının değerlendirme sistemi çok hassas olmasına rağmen, nihai performans değerlendirmesi doğrudan ödül ve cezalarla bağlantılı değil ve arıların çalışma hedefleri net değil. Yarışmanın başından itibaren, kahverengi ayı net hedefler belirledi ve değerlendirme ve teşvik önlemleri geliştirdi, bu da onun oyunu kazanmasını sağladı.  

Şu anda, birçok şirket performans değerlendirme yönetim önlemleri uygulamaktadır. Performans değerlendirmesinin yöntemleri, içeriği ve uygulaması her zaman yöneticiler için tartışma konuları olmuştur. "İki Ayı Yarışması"ndan ilham alarak, kurumsal performans değerlendirmesinin "dört kombinasyonu" başarması gerektiğine inanıyorum.  

Birincisi, fiili koşullara göre değerlendirme modunu belirlemektir. "Günlük değerlendirme ana hat, yıl sonu kapsamlı değerlendirme ile birleştirilmiş" temel bir model oluşturmamız gerekiyor. Departman başkanı, çalışanın katılım oranı, iş etkinliği, çalışma tutumu, beceri düzeyi, kural ve düzenlemelere uyumu vb. konulara odaklanarak aylık olarak günlük değerlendirmeler yapar. Ve değerlendirme sonuçlarını, farklı odak noktalarına sahip farklı iş pozisyonlarına göre puanlarla ölçün: üretim pozisyonları iş etkinliği ve çalışma tutumunu değerlendirmeye odaklanır; Yönetim pozisyonları iş verimliliği ve kalitesini değerlendirmeye odaklanır. Aynı zamanda, performans değerlendirmesinin en büyük genişliğe ve gerçekliğe sahip olması için demokratik değerlendirme ve değerlendirme çalışmalarına tam önem vermek gereklidir. Her yılın sonunda, çalışan temsilcileri çeşitli departmanlardaki çalışanları "ahlak, yetenek, çalışkanlık ve performans" olmak üzere dört açıdan değerlendirerek, günlük değerlendirmelerdeki önyargı ve öznelcilik gibi sorunları düzeltir ve önler.

İkincisi, hiyerarşiye göre teşvik önlemlerini belirlemektir. Yıllık değerlendirme sonuçlarını dört seviyeye ayırın: A, B, C ve D. A seviyesi mükemmel, B seviyesi iyi, C seviyesi temelde yeterli ve D seviyesi yetersizdir. Her değerlendirme notunun dağıtım oranı eşit olarak dağıtılır: A seviyesi notu %20 içinde, B seviyesi notu %50 içinde ve C seviyesi notu %30 civarında kontrol edilir. Değerlendirmeyi daha rasyonel hale getirmek için, D seviyesi notlar için belirli bir oran yoktur ve doğrudan bir sınıflandırma maddesi formüle edilmiştir. D seviyesine doğrudan sınıflandırma koşullarını sağlayan çalışanlar, ilgili düzenlemelere göre doğrudan sınıflandırılacaktır. Ve değerlendirme sonuçları, çalışanların maaşı, seçimi, iş düzeyi, ödülleri, öğrenimi, onurları, terfileri ve diğer yönleriyle bağlantılıdır ve özellikle maaşla bağlantının gücüne vurgu yaparak, çalışanların çalışma arzusunu teşvik eder ve onu bir teşvik kolu haline getirir.  

Üçüncüsü, iyileştirme ile birlikte performans geri bildirimini uygulamaktır. Aylık düzenli bir değerlendirme sistemi oluşturun. Günlük değerlendirme sonuçlarını birimimizde yayınlayın ve departman başkanı, her çalışanı aylık fiili performanslarına göre değerlendirerek, kendi gelişimleri için gereksinimlerini ve dileklerini isteyerek, çalışanların birimimizdeki sıralamalarını ilk anda bilmelerini sağlayarak, değerlendirmenin gerçeklere dayandığından emin olun. Aynı zamanda, yetersiz performans gösteren çalışanların zamanında iyileştirilmesine daha fazla yardımcı olan, çalışanların memnun hissetmelerini ve değerlendirme sonuçlarını kabul etmelerini sağlamak için hedeflenen organizasyonel yardım sağlanır. Her departmanda günlük performans değerlendirmesinin uygulanması, departman liderlerinin yönetim seviyesini ve başarılarını ölçmek için önemli bir temel olarak alınmalıdır. Performans değerlendirme çalışması etkin bir şekilde uygulanmayan veya belirgin hataları olan departmanlar, departman liderleri tarafından olağanüstü olarak değerlendirilmeyecek ve departman gelişmiş bir topluluk olarak değerlendirilmeyecektir. 

Dördüncüsü, adaleti birleştirerek değerlendirme sürecini iyileştirmektir. İnsan kaynakları departmanının dibe yapışan değerlendirme modunu değiştirmemiz gerekiyor. Yıl sonu kapsamlı değerlendirme sürecini üç bölüme ayırın. Sendika, değerlendirme ve yürütme yetkisini kullanır. Personel departmanı, değerlendirme ve muhasebe yetkisini kullanır. Disiplin denetimi ve denetim departmanları, yıl sonu kapsamlı değerlendirmenin tüm sürecini denetler. Aynı zamanda, değerlendirme organizasyon personeli eğitimini güçlendirin. Organizatörleri sadece nitelikli kayıt tutucular ve doğru muhasebeciler değil, aynı zamanda yetersiz performans gösteren çalışanlar için danışmanlar ve değerlendirmelerde noterler yapın. Kayırmacılık ve sahtekarlık yaptığı tespit edildiğinde, ciddi önlemler alınacaktır.